В данной статье мы обращаемся к сфере розничной торговли, а точнее, к торговле через сеть магазинов. Мы всегда стараемся дать по возможности панорамную картину, но при этом что-то одно является обычно объектом особого интереса. На этот раз в фокус рубрики попали не технические новинки, не экстраординарный масштаб проекта, а решение структурных вопросов. Все чаще и чаще консалтинговая составляющая становится едва ли не самой весомой частью проекта, и нередко внедрение технических решений подразумевает определенные организационные перемены в работе предприятий. Возможно, читательский интерес вызовет и то, что речь в рубрике пойдет о довольно специфическом предмете торговли.

Вести бизнес в России, как всем известно, — занятие само по себе непростое. Тот, кто рискует заниматься этим непростым делом, права на ошибку практически не имеет, особенно с учетом национальных особенностей нашего рынка. Одной из самых непредсказуемых по своей природе является индустрия развлечений, а более конкретно — применительно к сегодняшней тематике нашей рубрики — аудио- и видеобизнес. Обстановка в нашей стране не располагает к его безоблачному процветанию. На Западе, например, артист, недовольный взаимоотношениями со своей звукозаписывающей компанией или нравами шоу-бизнеса в целом, может без особых проблем (естественно, при условии, что публика проявляет к нему определенный интерес) организовать собственную фирму и спокойно издавать на ней свои альбомы. У нас же это почти невозможно, и дело не только в финансах, но и в пиратстве, из-за которого «малый шоу-бизнес» оказывается попросту нерентабельным. Выжить в России могут только крупные компании. Одной из самых крупных (если не крупнейшим) является концерн «Группа СОЮЗ», куда входит несколько компаний/подразделений, занимающихся самыми разнообразными видами деятельности — от представления интересов западных компаний (Warner Bros, например) до записи и выпуска альбомов различных исполнителей.

Одно из подразделений концерна следует выделить особо, так как, образно говоря, оно составляет квинтэссенцию всей деятельности СОЮЗа — это подразделение розничной торговли, именно оно занимается доведением производимой или распространяемой концерном аудио- и видеопродукции до конечного потребителя. Торговля продукцией такого рода сопряжена с риском из-за непредсказуемого поведения рынка. Если массовому покупателю вряд ли может разонравиться или надоесть колбаса или сыр, то с музыкальным альбомом или видеофильмом такое может случиться запросто. С другой стороны, после рекламы по ТВ или ротации удачного хита по радио спрос на альбом конкретного исполнителя или кассеты с записью может резко возрасти, как по мановению волшебной палочки. Учитывая колебания покупательского спроса и неизбежные, не предсказуемые заранее потери от пиратства (выход «тряпочной» копии нового фильма раньше официального релиза способен в несколько раз уменьшить прогнозируемые продажи), требования к оперативности формирования предложения на этом рынке оказываются очень жесткими.

Если к тому же компания владеет сетью магазинов, расположенных не на тихих улочках, а в людных и потому дорогих с точки зрения стоимости площадей местах, то сокращение расходов на аренду представляется вполне естественным желанием. Широкий репертуар и бойкое место подразумевают значительные торговые площади, где можно было бы выставить весь товар и вместить всех покупателей, поэтому экономить, очевидно, можно только на складских помещениях. Идеалом логистики (приближением к которому многие западные компании объясняют свои финансовые успехи) является полное отсутствие складов в торговых точках. Иными словами, количество наличного товара в магазине должно быть достаточным для удовлетворения суточного спроса. Естественно, что это относится не только к заполнению полок, но и (о чем мы только что говорили) к репертуару.

Такой подход к торговле подразумевает интенсивное движение товара, и касается это не только количества единиц продукции или денежного выражения ее стоимости, но и числа «отгрузочных операций». Столь активное взаимодействие главного офиса с торговыми точками невозможно без строгого контроля за всеми проводимыми в торговой сети операциями. Кроме того, создаваемый многочисленными транзакциями «белый шум» не должен искажать картину спроса и предложения, на основе которой компания строит свою тактику и стратегию торговли.

Все эти задачи требуют как информационного обеспечения, так и принятия ряда организационных мер, причем мероприятия по обоим направлениям должны строго координироваться. В СОЮЗе решение всех этих вопросов курируется на уровне вице-президента компании, поэтому организационных проволочек практически не бывает.

Начальной точкой на пути товара в торговой сети является центральный склад, где осуществляется входной и выходной контроль каждой единицы продукции. Поступая на склад, каждый продукт получает уникальный идентификатор. Это код никак не связан с названием товара, поскольку у аудиопродукции название часто повторяется на компакт-дисках и кассетах одного и того же исполнителя. Нередки и ситуации, когда одно и то же название могут иметь художественный фильм, снятый по его мотивам мультсериал, диск с саундтрэком к этому фильму, а также, совершенно случайно (или умышленно), еще чей-нибудь альбом. Основным видом идентификатора является нанесенный на упаковку штрих-код. Если же поступивший на склад товар его не имеет, то он в обязательном порядке маркируется генерируемым системой уникальным внутренним кодом.

Главная задача выходного контроля — обеспечить полное соответствие отгружаемого товара накладным. Система организована так, что каждая единица товара (напомним, что все они промаркированы) проходит выходной контроль, и если прошедшая контроль партия товара не совпадет с заявкой на отгрузку, то она не будет отпущена со склада. Более того, в этом случае система просто не сгенерирует и не распечатает накладную. Если какой-то товар отсутствует в нужном количестве, то заявка должна быть соответствующим образом скорректирована. В результате документация складов и торговых точек не имеет расхождений, а кроме того, она всегда соответствует реальному положению дел.

В торговой сети СОЮЗа реализован принципиально безбумажный документооборот (бумажные документы составляются только в той мере, в какой это диктуется отечественным законодательством), поэтому в подавляющем числе случаев сотрудники торговых точек заранее знают, какой товар и в каком количестве к ним поступит, и встречают груз уже подготовленными. С утра продавцов может также ждать информация о переоценке товара, например об уценке продукции, спрос на которую упал, а также о вызванной инфляцией или колебаниями курса доллара динамике цен. Любая переоценка ведет к перемаркировке товара, но трудоемкость этой операции в торговой сети СОЮЗа сведена к минимуму. Любой, кто посещал фирменные магазины СОЮЗа, наверняка обратил внимание, что в роли ценника на дисках и кассетах используется маркировка типа «1..8» или «3..12». Эти цифры обозначают не рубли, или, тем более, доллары, или «у. е.», выражать цену в которых в подавляющем большинстве случаев запрещено. Кодировка соответствует виду и ценовой группе товара, а на стене магазина висит список, где для каждого кода указана сумма в рублях. Инфляционная переоценка сводится, таким образом, к замене списков, а уценочная переоценка производится путем перевода товара из одной группы в другую и замены одних ярлыков на другие (заранее отпечатанные). Тут, конечно, помогает специфика товара, так как в отличие от одежды или продуктов он легко поддается разбиению на ценовые группы, причем это справедливо как для отечественной продукции, так и для зарубежной (на Западе часто используется аналогичный подход).

Поток продукции имеет двунаправленный характер. Часть товара может оказаться бракованной или неликвидной, ее магазины возвращают обратно, после чего негодный товар утилизируется компанией (брак уничтожается, а неликвиды могут быть переброшены в точки, где на них есть хоть какой-то спрос). Процедура актирования тоже строго формализована, обратный поток товара осуществляется под жестким контролем. В общем и целом, компания контролирует товар, находящийся на центральном складе, на полках магазинов и в пути. Какие-либо «белые пятна» исключаются. Впрочем, автоматизируются не только технологические операции, но и, в значительной степени, принятие решений.

Торговая сеть СОЮЗа продает десятки тысяч наименований продукции. Конечно, не все они представлены в больших количествах, но даже перечень самого ходового товара составляет внушительный список, разобраться в котором сразу непросто. Для облегчения принятия решений система наделена экспертными функциями. Самые простые и очевидные — это определение бестселлеров и, наоборот, нераскупаемой продукции. Заметим, кстати, что определение неликвидов осуществляется аналитической системой автоматически, на основании информации о движении товара, в соответствии с рядом эмпирических критериев, благодаря чему компания может позволить себе не держать в каждом магазине высококвалифицированного менеджера, отвечающего за обеспечение спроса. Большинство оперативных вопросов решается в центральном офисе группой курирующих их менеджеров. Вопросы же стратегического планирования находятся в ведении руководства компании.

На основе анализа выделяются особые группы товара, например товар, привлекающий покупателей. Обычно это пользующиеся высоким спросом аудиокассеты популярных исполнителей. С точки зрения получения прибыли их значение в масштабах магазинов может быть невелико (продукция недорогая), но, если человек зашел в магазин, он, скорее всего, подойдет и к другим витринам и, с некоторой долей вероятности, купит что-нибудь еще, например видеофильм. Соответственно, исходя из параметров сбыта продукции в конкретной торговой точке, система помогает оценить оптимальное количество товара этой категории. И, разумеется, она позволяет получить отчеты, скажем так, общего характера — достаточно стандартный набор финансовой аналитической информации (см. Рисунок 1).

Теперь мы перейдем к технической части проекта (см. Рисунок 2). Ядром системы является несколько серверов на платформе Intel, работающих под управлением OS QNX (еще один сервер под управлением NetWare используется как хранилище файлов, но непосредственно в торговой системе он не задействован). Два сервера обслуживают центральную базу данных под управлением СУБД Sybase Anywhere. Третий сервер является почтовым; выполняющееся на нем приложение (собственная разработка отдела ИС) обеспечивает обмен сообщениями по протоколу X.400. Столь неожиданный при сегодняшнем распространении электронной почты и Internet выбор объясняется тем, что, по мнению отдела ИС, для организации коммерческого документооборота Х.400 представляется оптимальным вариантом. К почтовому серверу при помощи многопортовой карты Digi подключено несколько модемов, принимающих звонки от торговых точек.

В магазинах устанавливаются рабочие места (ПК) с локальными базами данных (Access) и почтовыми клиентами. Кроме того, рабочие места связаны с кассовыми аппаратами, откуда вводится вся информация как по продажам, так и по возвратам. Ручной ввод этой информации не предусмотрен, поэтому всякие расхождения исключаются. Вообще, один из основных, реализованных в системе, принципов — минимальное участие человека во вводе фактической информации и сокращение этапов прохождения информации. Необходимости в постоянном обмене информацией между магазинами и центральным офисом нет, поэтому режим обмена почтовыми сообщениями по мере надобности достаточно эффективен.

Не стоит, однако, считать, что СОЮЗ игнорирует Internet как средство ведения бизнеса. В настоящее время компания проводит эксперимент по ведению торговли через Internet (http://www.soyuz.ru). Подключение к Internet осуществляется через маршрутизатор Bay Networks по каналу на 2 Мбит/с. Сам Internet-магазин организован при помощи сценариев и исполняемых модулей на одном из центральных серверов.

Последняя подробность. Как можно было догадаться, вся прикладная часть системы является собственной разработкой отдела ИС (клиентские места, АРМ, были написаны на Delphi). Вызвано это тем, что, исследуя в свое время рынок соответствующих торговых, финансовых и складских приложений, компания не смогла найти одно, решающее все задачи именно так, как описано в материале. Анализ же необходимых затрат на объединение приложений различных разработчиков в единую надежную систему затрат показал, что в данном случае реализовать собственную разработку проще и эффективнее.

В заключение еще раз отметим, что материал для этого выпуска рубрики был выбран не по причине оригинальности или масштабности технического решения, а для того, чтобы показать, как повседневные задачи бизнеса проецируются на информационную систему предприятия. Показательным с этой точки зрения фактом является то, что процесс создания и развития информационной системы в рассмотренном случае курирует лично вице-президент компании (кстати, доктор технических наук). Это ни в коем случае не свидетельствует о недоверии к техническому отделу или сомнениях в его компетенции, а просто означает, что все, что касается информационной системы, считается не менее важным вопросом, чем репертуарная политика или финансовые взаимоотношения с зарубежными компаниями звукозаписи. Показательно также и то, что при заключении договора на франчайзинг обязательным пунктом является подключение нового магазина к информационной системе. Некоторый технический минимализм рассмотренного решения (на фоне описанных ранее в рубрике проектов национального и регионального масштаба) с лихвой компенсируется тем, что работа информационной системы организуется в точном соответствии с задачами, решаемыми подразделениями компании (и компанией в целом).

Александр Авдуевский — редактор журнала LAN. С ним можно связаться по адресу: shura@lanmag.ru.

Концерн «Группа Союз»
Москва, Нижний Сусальный пер., д. 5
Тел. 267-83-67,
http://www.soyuz.ru.
Руководитель проекта. Менн Александр Аркадьевич (menn@headq.soyuz.ru).

Факты. Концерн СОЮЗ — одна из крупнейших, если не крупнейшая в России компания, занимающаяся производством и дистрибуцией аудио- и видеопродукции. Большую роль в бизнесе компании играет сбыт продукции через сеть ее собственных магазинов. Номенклатуру подразделений розничной торговли составляют десятки тысяч наименований, спрос на которые подвержен сильным, часто непредсказуемым колебаниям.

Задача. Компания поставила перед собой задачу добиться максимальной эффективности розничной торговли, как в вопросах удовлетворения спроса покупателей, так и с точки зрения минимизации накладных расходов. Большая роль в решении этой задачи отводилась информационной системе предприятия, которая должна была обеспечить полный контроль за всеми происходящими в торговой сети процессами и предоставление руководству компании максимально объективной и актуальной информации.

Решение. Вопросы внедрения информационных решений были взяты на контроль непосредственно высшим руководством компании. Политика в отношении корпоративной информации была тесно увязана с внутрикорпоративной практикой проведения всех основных торговых и логистических операций, причем процесс интеграции был двусторонним. В целях наибольшей эффективности реализации выбранной стратегии прикладную часть системы было решено разрабатывать своими силами.